对制造业来说，生产搞得好不好，是企业成功与否的重要前提。沙龙主讲嘉宾曾添先生一口气列举了生产中常见的28种问题，像“生产混乱，客户天天催货而计划部门却频频更改出货计划”、“经常性出现急单、插单，制造部门日常性的准备工作常被打破，品种转换太频繁，浪费时间和产能”、“生产设备经常出现故障，设备技术人员却是不紧不慢没有一点压力又不服管理”……如果类似的问题不能很好地解决与避免，那么企业的运作就肯定会一团糟了，企业的效益也就要大打折扣。
在如何打造一个高效的生产管理系统上，来自著名日资企业的曾添与听众分享了日本企业管理的成功经验与教训，要杜绝生产过程中种种可能出现的问题，就必须让生产管理制度化，执行制度持续化，严格地遵章守纪。员工对管理的参与、对企业的归属等认同度也需要管理者充分重视，只有上下一条心劲往一处使，真正的高效生产管理系统才可能有效。只重视市场销售，不把生产环节抓好，有点像釜底抽薪，企业难以做大做久。
作为制造企业，您是否存在这样的问题？生产混乱，客户天天催货，生产计划频频改动；生产流程的能力配备不均衡，造成严重的瓶颈工序；人员流动大，生产品质得不到保障；生产出来的产品卖不出去，没生产出来的却急着要……
在原材料普涨，劳动力成本逐年增加的今天，中国的制造企业或多或少面临着上述问题。中国的生产制造企业看着依靠廉价劳动力成本带来的微薄利润被各种生产成本的大幅增加一点点地吞噬掉，某著名日资企业生产总监曾添告诉我们，依靠高效的生产管理体系应对市场竞争的时代已经来临。曾添结合多年的生产管理心得认为，要打造高效的生产管理体系，提升企业的核心竞争力，才能实现企业生产的最优化配置，从而实现企业利润最大化。
运用系统的观点来解决生产管理问题
曾添指出，针对企业存在的常见生产问题，都会发现许多问题的原因是紧密联系在一起的，这不同于一般纯技术或品质等问题的原因，究其根源就在于企业的生产管理问题是与企业的整体经营活动密切联系的。企业生产管理问题牵涉的面广、部门多、人员层面广。因此，解决生产管理的问题，需要运用系统的观点，才能行之有效。
具体生产中通常会遇到以下几个问题：计划的准确性差，生产产能预算不准；没有标准的生产周期，没有共同执行的基准日程表；计划的权力不足，销售可指挥制造部的生产安排；生产计划与出货计划、销售计划脱节严重。针对这些问题的改善对策是：首先要重新调查，制订企业的生产周期，制订基准日程表，明确各环节严守日程权责；其次，准确掌握所需信息，确保计划的执行权威，树立部门在企业生产的龙头地位；第三，要提升业务能力，掌握良好的沟通技能，加强生产管理的控制能力，确保生产高效有序地运转；第四，建立订单管理系统，做到信息共享；第五，树立系统观念看事物，提升管理理念。
制造现场方面则有以下问题：生产工序能力配置不均衡，提供的产能不准；生产现场没有实施“5S”管理；生产现场制造、技术、品质部门协作性不好，各自为政；协力制造部门生产的计划、资材、品质技术、设备工装配合不足，生产问题责任不明，由制造代责。解决问题的方法是：制造主担当、技术协力、合理配置以及均衡生产线，同时，与计划部门定期检讨生产负荷，提供准确的生产能力。生产现场，树立以制造为中心的机制，完善相关业务流程的管理程序，以制度规范工作。推行“5S”管理，提升管理水准。最后，建立问题跟踪到责任人的制度，处理问题对事不对人，做到职责明确。
总而言之，生产管理的核心和关键是基于事实数据的管理方法，一个完善的管理系统，应该以数据为基础，通过数据揭示问题，并把揭示的问题引入统计概念中，运用统计方法提出解决问题的方案。
对于数据分析的理解，外资企业无疑要远远胜于内资企业，原因在于外资企业对于数字化管理方式有深刻的理解。外资企业的老总通过考核指标和数字来管理业务和生产部门，而内资企业老总是通过具体事情来管理业务和生产部门。在内资企业，由于管理不是数字化的，不能定量，因此每个人针对每件事情都会有各种各样的借口，久而久之整个企业对数据分析结果就不重视。没有测量就没有改良，这就是我们生产中重复问题不断出现、管理人员整天忙于救火的根本原因所在。
由改善到改革
制造现场效率的提升，制造低成本的达成，还有赖于理念的建立。在遇到问题时，中国企业和日资企业在解决方法上有着较大的区别。国内企业往往提倡改革、创新，而日企则更倾向于对企业进行改善。
曾添强调，对制造现场的改进方式，应该树立持续“改善”的理念，不必过分提倡创新的做法，这种全部推倒重来的做法，必然是要付出高昂的代价。创新是应用最新最好的科技及设备，需要大量的资金投入，而改善则是利用常识性的观念与方法，不需要花费太多金钱，改善的创意要以不用金钱来解决问题为原则。
在某著名日资企业公司，企业每个月都会开展改善提案活动。对每位员工都有一个硬性规定，每人每个月必须要提出一条公司改善的提案，从生产到管理，到生活各个方面的内容都可以涉及。每月再举行一次表彰提案大会，对当月的提案进行相关处理。所有的提案分为三个级别，采用、鼓励和不采用，为了提高员工改善提案的积极性，采用和鼓励提案占提案总数的50%以上，并给予一定的经济奖励。每半年有一次优秀提案奖励，奖金更丰厚。
采用级别的提案会在一个部门中试行，由主管确认该提案的可操作性，若最终认可，就写入企业的相关文件中，上升到文件标准来执行。每一次的改善虽然没有改革那样有立竿见影的效果，但如此这般，企业通过日积月累，最终就有了很完善的生产体系，达到了改革的目的。
精彩问答
问：日系企业在生产管理方面哪些是值得国内企业借鉴的？
答：从体制上来说，日系企业和国企是相似的，但日企所做的事情更为精细，而且有很强的团队协作精神。比如说，开会讨论问题时，国内企业的员工常与自己意见分歧的同事产生个人冲突；而日企则不会，员工之间不会有争执到面红耳赤的时候，同时也不会在私下场合说其他同事的坏话，一般是很有礼貌地请其他同事与自己的工作配合、协调。另外，日企在满足客户的需求上，会更为努力。
问：某著名日资企业在企业管理中是怎么来提高员工满意度及减少员工的流失率呢？
答：员工流失率较高，这是制造业的一个普遍现象，某著名日资企业每个月也有6%-10%的流失率。日企通常是在工薪结构上来解决这一问题的，工薪结构与员工工龄的长短和婚姻状态挂钩。某著名日资企业是这样做的，将工龄分为12小级和几个大级，员工工龄每增加一年跳一个小级，工资就增加100元左右，每三年跳一大级，工资递增500元左右，已婚的员工给予婚姻补贴。通过这一薪水奖励，再配合精神激励，对提高员工的满意度更为行之有效。
精彩案例
在讲述基准日程时，曾添讲述了发生在某著名日资企业的一个案例。某著名日资企业在做一个松下的电饭煲上液晶显示屏的订单时，由于基准日程未执行到位，在物流上发生了一点疏忽，而导致缺少了一个小胶制的部件。就因为这一个小小部件的缺失，生产线只能停工待料。眼看交货的时间越来越近，为了不使公司失约于客户，日本本部的一位部长马上专程坐飞机从日本将这个部件运至中国，才解了燃眉之急。这一个小小的胶制部件只值几百元人民币，却花费了一两万元的运输费用和宝贵的时间，对企业来说是付出了昂贵的代价。
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