生产周期：产品从开始投产到产出的整个过程。在工业中，指该产品从原材料投入生产开始，经过加工，到产品完成、验收入库为止的全部时间；在农业种植业中，指从整地、播种开始，到产品收获入库为止的全部时间。
生产周期的成分
现代生产计划和控制方法所提出的要求的本质是：能够正确地表示实际生产过程模型，对生产控制中4个基本目标参量（高利用率、低库存、生产周期短、按时交货）之间的依赖关系能够正确予以表述。为了做到这些，首先必须对生产周期进行详细的考察。
在使用生产周期术语时，必须区分计划的和实际的。计划的生产周期为允许期限，实际的生产周期为通过周期。
在考察一个车间任务的流量情况时，通常的做法是将每个任务的各个工序在时间轴进行分解。从领取材料到将零件送到成品库或送去装配的时间间隔通常称为“任务周期”。这是一个相当不精确的的术语；更精确地，它应该被称为“任务周期阶段”、“时间间隔”。一个工序所用的时间是最小的单位，它称为工序生产周期。对生产周期成分的进一步划分和定义在文献中和实际应用中有不同的方法。 Heinemeyer将对任务的考察分成了3个层次。在任务层上有各个工序，从OPI到OPK。每个工序在操作层次上被分解成如下的5个部分：。与其它模型不同，这种划分将前一道工序的机床加工后的等待时间和运输时间归属在后一道工序之中。对第一道工序来说， 它开始于将任务投放的日期；对其它工序则开始于前道工序机床的加工完成日期。通常，一个制造任务由多个零件组成--称为制造批量。零件1至n的流量情况在 单个单元的层次上，亦即工件的层次上进行考察。可以看出，在一批零件的加工时间内每个零件还有附加的等待时间，它被称为批量等待时间。在离散加工型车间的生产中，每批零件通常是集中地进行运输，在工作中心上顺序进行加工和控制。因此在工序层次上仅需考察整个批量的情况就足够了。只有在大批量制造时才有必要讨论单个零件或子批量的流量情况，因为此时的加工时间大于间隔时间，需要协调相继工序的重。
只有在运输组织很差的情况下运输时间才显得重要。在等待时间中通常还包括了进行质量控制检查的时间和工作中心上需要的而在工艺文件中并没有的其它时间，如：对工件进行划线、清洗或倒毛刺等。故障也引起等待时间，但只有对工作节拍在分钟或秒级范围内的高度自动化的制造和装配设备，故障的影响才显著。工序间隔时间的主要部分是在工作中心前的排队等待时间。只有在特殊的情况下，如特殊的研究，才对工序间隔时间中的各个组成部分进行采集和分析。

控制生产周期

1.关于生产流动卡管理形式的具体做法：
生产流动卡是按商品品种和生产过程确定每道生产工序的生产周期。产品开始生产时，根据生产作业计划编制生产流动卡片，作为各道工序的交接凭证。在加工过程中，此项卡片应由工人核算员按照生产完成情况填写，并随同在产品一起移动。 　　
这种管理形式适用于：产品品种不多，生产过程比较简单的企业。采用这种管理形式有助于促进各工段、班组按计划，有节奏地进行生产和缩短生产周期，避免在产品积压。这样可以达到节约在产品资金占用，加速资金周转的目的。
2.关于实物周转券管理形式的具体做法　
实物周转券管理形式是财务部门根据生产计划和在产品储备定额，发给各车间一定数量的实物周转券。它是材料仓库与车间之间，车间与车间之间以及车间与成品仓库之间相互交接原材料、半成品和产成品的周转凭证。车间向仓库领料或接受上一车间的半成品时，以及向下一车间转移半成品或把产成品送交成品库时，都必须付给或收回一定数量的实物周转券。当车间完不成任务，无法向下一车间转移半成品时，积压了在产品，就不能收回足够的实物周转券，车间的周转就会发生困难。这样，就会促使车间调查生产，加速在产品的完工。 　

这种管理形式适用于：产品品种比较稳定，生产过程有连续性，分工比较单纯的企业。

这种管理形式，有助于企业做到均衡生产和保证生产计划的完成，从而防止在产品积压，加速资金周转。

3.关于台份管理形式的具体做法： 　

台份管理形式的具体做法分以下步骤 　　

第一，根据生产车间分工情况，以组成一台产品所需要的各种零部件算一个台份。 　　

第二，发给车间的台份是根据生产作业计划分配给各车间的零部件需要量确定的。 　　

第三，按台份所规定的内容，确定出每一台份的计划价格，再按各车间需的台份换算该车间在产品资金指标。 　　

第四，只有当上一车间向下一车间按台份成套地发送零部件时，上一车间占用的资金才能向下一车间转，如不能按台份成套发送，则占用的资金不能转移，仍算作上一车间的在产品资金占用。如上一车间超额完成生产任务，超产的台份及其资金一起向下一车间转移。 　　

这种管理形式，可以促使车间成套地、均衡地生产，推动各车间组织新的均衡。
4.关于看板管理形式的具体做法是： 　　

这种管理形式是以看板(板即信息卡片)为工具，严格按照生产作业计划中规定的期量标准，控制整个生产过程的在产品周转量，通过抓好各个生产环节之间的衔接和平衡，实现消灭过量储备，保证生产的均衡，减少资金占用的目的。 
具体做法：按照生产流程的反顺序，以总装配线为起点，以看板作为零部件的领取指令、生产指令和运送指令，后车间根据看板向前车间领取所需要数量的零部件，前车间则根据看板准时生产和补充后车间领用的零部件。