加强集团公司管控，是层层落实出资人职责、健全国有资产监管体系的客观要求，是企业做大做强、实现持续快速协调发展的必然选择，是提高管理水平、控制经营风险的重要举措，是保证投资人资产安全和实现新的战略目标的根本途径。” 山东钢铁集团有限公司董事长邹仲琛今天在由中国冶金报社主办的“2008中国钢铁并购重组论坛”上表示

        今年以来，山东、广东、河北、广西四大钢铁集团先后挂牌成立，我国钢铁资产重组不断深化，但企业间虽然通过不同形式建立了一些合作或共赢关系，可要么只是增量上的战略合作，在存量上并无重组意向；要么则是松散的合作关系，并非以资产为纽带，各企业的发展思路仍以自我发展为主。导致钢铁企业间很难形成做强、做大、做精的合力，形成“整而不合”的局面，武钢集团副总经理贾宝军昨日在“2008中国钢铁并购重组论坛”上说到。
   
        邹仲琛认为钢铁资产重组的关键在于建立科学的管控模式。他说，集团管控的基础是总部功能定位，集团总部主要办好三件事：战略实现、风险控制、绩效考核；集团管控的核心是资源和业务整合，实现“战略管控+总部价值创造”，科学界定管控的重点领域和管控深度，充分发挥集成和协同优势；集团管控的关键是权利与责任的分配，特别是对各层次权利和责任的调整与再分配，确定组织机构的设立及职能分工，做好集团总部与所属单位的权利与责任分配工作。
   
        “兼并重组只是手段，不是目的。不是为了把企业集团做大而做大，而是在把企业集团做强的前提下做大，充分发挥并购重组过程中，1加1大于2的综合效应；通过资产的重组，带动双方企业的资金、资源、人才、装备、技术、产品等各方面生产要素的全面整合重组和优化。”中国钢铁工业协会常务副会长罗冰生昨日在论坛上强调。