装备制造业的企业一般都是具有一定规模的大中型企业，产品价值高，结构复杂，设计精度高，生产组织繁杂。在信息化的实施过程中，涉及部门广、人员众多、难度大。ERP本身在国内成功的案例就少，在装备制造业成功的典型就更少了。信息化工程堪称系统工程，涉及到企业流程变动、员工的工作岗位设置，管理现状的变革，不能一撮而就，需要分阶段分步实施，需要企业的高管尤其 “一把手”密切关注，亲身管理。一般企业的信息化尚且如此，制造业信息化就难上加难了。如果没有十二分的决心与重视，实难成为企业加速发展的良方，反而成为企业发展的鸡肋，投入了大量的资金，没有什么效果，更严重的是，部门和员工做了相应的调整，不仅没有改善企业的管理现状，反而使得企业管理更加混乱。
在2008年机械制造业企业信息化经验交流工作会议上感受颇深，系统软件供应商与制造业企业在同一个舞台上表演着各自不同的节目，供应商提的更多的是概念，传道授业解惑，希望制造业企业接受更多的产品，而很多制造业企业就连早已提出的ERP都是失败的，甚至MRP都还没有做好。特别是听了艾克斯特总工谢晓迷有关制造业企业信息化方案之后，自己心情就更加沉重了。这里就自己所在的企业昆明机床结合装备制造业的特点谈谈企业管理与信息化的进展状况。
1．产品结构、生产模式、服务过程复杂，业务多变性强。
云造机床产品动则几十吨的庞然大物，而精度要求却比头发丝还细。好比要找个好人家，既要高大强壮有安全感，又要细腻体贴会照顾人，谈何容易！定制产品结构几乎没有相同的，生产模式有单台形式、有小批量、有较大批量，生产组织方式都会有所不同。高精度的产品又要求零件加工精细，产品装配科学有效，以达到最佳的使用状态，这就要求有科学严谨的工艺管理，对零件加工每一道工序的严格控制，对产品装配的有效管理。再有不同的机床产品每月产量在百台以上，实现快速有效的将不同的机床产品进行设计、生产、控制，离开有效的系统支持是无法实现的。从统一的设计平台、设计的周期管理、工艺的严格制定、计划的科学排产、生产的有效跟踪无不需要系统的支持，而且各个系统如何协调为统一的整体，又是极具挑战性的课题。必须承认，云造目前已实施的部分系统效果还不够理想，还有待于积极改进，提高效率，没有实施的系统亟待上线！
2．客户需求变化大，定制性强，响应时间要求高。
机床产品生产周期长，一般都要半年到一年半的时间，然而在市场竞争日益激烈的今天，时不我待，客户要求交货期大大缩短到半年以内，同时每个客户都有自己特定的需求，如何在极其有限的时间内快速相应客户需求，缩短设计周期，提高生产效率，是每个机床企业竞争取胜的关键，这就必须对设计、生产的每一个细节（而非环节）做到科学的控制与跟踪。统一的研发设计平台、统一的设计数据库是当务之急，支持团队分工协作的PDM（产品数据管理）必不可少，快速的通过CAPP（计算机辅助工艺）转换为生产需要的工艺数据，通过PDM准确的转换为生产BOM数据，做到最大限度的压缩设计流程与周期，严格控制设计质量，减少由于设计问题增加的企业成本。而云造产品设计由于缺乏这一系列有效管理与控制，使得设计过程中问题频频，延长了设计周期，极大的影响了生产效率，大大降低了产品质量。
同时，如何实现快速排产，将生产指令准确无误的下达到各个责任部门，离开ERP的生产管理系统支持，靠人工几乎是不可能的。一台机床的生产指令从采购、备料、零件加工、产品装配整个周期，同时同步要下达几千个甚至上万个生产指令，云造一个月生产机床上百台，需要下达的生产指令就是几十万个，靠口头传达、逐级下达，不要说快速实现了，能做到数量准确下达就算不错了。每月的生产调度、产品零件清缺无时无刻不在影响着云造的生产，延误着云造的战机。就目前ERP生产管理的使用效果来看并不显著，只有30%的系列产品通过ERP生产管理系统下达生产任务，各个车间对生产任务的管理没有实现系统化，基础库存信息不准确，生产任务执行不力，这些使得ERP生产管理系统效果大打折扣。
3．质量要求严格，单品控制，批次控制，时效控制，全程可跟踪。
每个零件能否准确的按时按量的完成，关系到产品能否顺利交货，一旦个别零件的加工没有控制好，很可能延迟整个产品的交货期。同时产品生产有单件、多种批量，如何将每个零件准确的与产品关联，跟踪从原料到零件直至产品的全过程，这已经不是云造靠增加人员可以解决的问题了。而系统可以帮助实现多种产品形式的不同加工模式，方便的对产品的全过程进行跟踪，但我们的系统距离这个目标还很远。
4．工艺规划和生产过程密切相关，实时跟踪。
每一道加工工序的制定都是和生产密切相关的，规格型号的制定关系到零件的备料过程，加工工序的制定关系到零件的实际加工质量，工艺工时的制定是否合理关系到整个生产部门员工的工资待遇与生产积极性。可以说工艺控制是衔接设计与生产的枢纽。然而我们的工艺水平一直处于九十年代停步不前，相当数量的工艺依然沿用九十年代的数据，新工艺制定没有严格的审核，管理状态还是Word水平、工艺料卡的形式。一旦有工艺更改无法快速的传达到备料、生产相关部门，已经远远滞后于现代生产组织方式。有了CAPP的统一数据管理平台，可以大大提高工艺的制定时间，一次性更改多方直接使用，减少了由于数据不一致造成的生产加工问题。在这方面，我们做了多少呢？
5．生产现场与制造过程难以控制，计划易失去指导作用，实施难度大，成本核算与控制管理粗放。
产品生产进度如何？何时能完工？在企业中怕是没有人知道，这个月生产计划执行得怎样，各个车间进展如何，也没有人知道，这一切都要在产品装配时，答案才能揭晓，于是开始了下一轮的产品零件清缺、生产调度，就这样不停的调度、清缺。然而库房的积压却越来越多，车间在制品数量成倍增加，整个生产系统成本在惊人的扩大，到了最终装配线上依然是缺东少西。生产一台机床的成本要多少，一个主轴箱加工成本多少？没有准确的数据，只有大概的成本分摊，只有一年下来看看进账多少，花销多少，剩下才是利润。如果要降低机床生产成本，具体怎样做，无从下手。因为这一切都没有控制，没有生产控制，没有成本控制，一切尽在掌控之外。毕马威会计事务所提出的建议是实实在在需要我们改进提高的地方。而ERP车间管理可以跟踪到人、跟踪到每一道工序，我们距离这一切，似乎还有些远。
这些问题，或许不是云造特有的，在中国制造业企业中比比皆是。信息化不能解决所有的问题，但我们坚持做了，坚决做了，效果会好很多。在市场繁荣的时候大家都在忙着提高产能，忙着增加销售额，很少有人关注企业要走向那里，企业未来的目标是什么，十年后的企业是怎样？什么时候提高自身的竞争力，加强企业的内部管理，不断提高企业的抗风险能力？或许到了市场下坡的时候，是很多人难过的时候。正如三一总裁唐修国清醒的说，“今天很多行业做的很辛苦，盈利能力很低，但并不代表这些企业家没有本事，有的行业毛利高，做的很粗放，活的很轻松，但不能一味的把他们视为英雄。三一不一定没有这种成分，我们今天的成就主要是源于当初选择行业的眼光和勇气。”我们能否成为下一个三一重工，铸就中国制造业的辉煌，还要看我们是否有清醒的头脑，是否有足够的勇气和决心。
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