美国物流管理协会曾于1995年发表过一项报告，对那些把物流作为竞争战略武器并因此而赢得顾客、战胜其对手的公司进行了研究。该研究成果及其他相关资料表明，这些公司的物流组织具有以下一些共同特点，可供上海石化仓储航运有限公司在进行物流体制改进和企业流程再造中借鉴:
    (1)物流组织的设立比较规范;
    (2)高层经理直接负责物流管理;
    (3)物流组织以“流”定位，鼓励适当的业务流程重组;
    (4)强调物流的集中控制;
    (5)管理范围超出传统的物流活动;
    (6)强调满足顾客需求和创造物流价值。
1 上海石化仓储航运有限公司现状国各地。
    上海石化仓储航运有限公司是上海石化股份有限公司全资子公司，总部地处杭州湾北部，位于上海金山区卫三路与沪杭公路交界处，具有良好的地理位置，交通极为便利。
    公司拥有堆放产品的室内仓库7.2万m2露天堆场7万多m，储罐容量达1.52万m。同时，公司在金山区卫九路和沪杭公路交界处设有华东地区设备最先进、设施最齐全的一流危险化学品仓库，拥有18个标准库房，库房内具有温控设备，总面积为4500m，是化工企业储存危险化学品的最佳选择。
    公司拥有各类装卸机械134部(其中铲车56台、吊车25台、行车26台、汽车27辆)，运输船舶18艘，码头岸线1455m。
    经过30多年发展，公司业务已拓展至化工、化纤、塑料产品的仓储装卸、水上运输、机械修理、设备租赁、化工液体料贮运、危险品储存、危险品运输，是集港口、码头装卸、水上运输、仓库储存、港口装卸、汽车、铲车修理为一体的多功能综合性经济实体。2004年，公司吞吐量已达353.88万t、堆存量1251.33万t-d,航运量39131t-km。但是，与现代物流一体化管理要求相比，
公司还存在着以下几方面问题:
    (1)调度层次过多，效率低下。目前公司业务从生产经营科调度开始到最终完成操作一般至少要经历3个层次。如此多的调度层次大大降低了效率，人为地增加了很多环节，使各级调度人员的时间都耗费在重复劳动中，而不是花在调度的具体作业中和如何提高作业效能与作业质量上。
    (2)不统一、不标准的作业流程。由于各种产品从属于各事业部负责，相应的处理操作有时会存在较大
差异，从而加大了作业部门管理的复杂程度，也造成了单据的繁杂和重复。
    (3)多头管理增加了管理难度和工作强度。在当前的业务操作中有很多计划和作业指令，有时事业部直接和下面的作业车间进行联系，也会有一些有特殊要求的报表需车间直接提供，而不是统一通过生产经营科与车间进行联系，既影响了生产经营科对作业信息的实时控制能力，也造成了车间的重复工作。
    (4)标准管理流程不能得到实施。目前很多标准操作流程不能得到有效实施，很多规章制度职能停留在纸面上，而相应的管理部门由于信息的不透明性不能对违反规章的操作进行有效监控和管理。
2 企业流程再造企业
    流程再造(BusinessP rocess.Reengineering,BPR)是20世纪90年代初美国兴起的管理思想，是对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。
    BPR是在TQM(全面质量管理)、JIT(准时生产)、WORKFLOW(工作流管理)、WORKTEAM(团队管理)、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的，是西方发达国家在上世纪末对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。
    很多BPR实施成功的案例都与信息系统的应用分不开，可以说，在BPR从思想到现实的转变中，信息系统作为一个重要手段起到了一种催化剂的作用。在BPR实施过程中，不考虑信息系统的应用一般是难以达到对管理业绩戏剧性改善的目标。另一方面，企业在应用信息系统前，不首先进行业务流程再造也是很难达到预期效果的。因此，对于现代企业管理而言在应用信息系统的同时实施BPR是一种最完美的结合。
    为此，针对上海石化仓储航运有限公司存在的问题，比照BPR的成功案例，公司领导层形成了共识:必须找到并引进一种适合公司现状的管理方法，为公司进一步在客户中树立良好的形象，提高市场竞争力与抗风险能力，符合现代物流企业运作要求，更好地为上海石化大生产服务。公司的决策是:引进BPR，继而推行扁平化管理不失为一次有益的探索。
    根据对当前物流组织特征的认识，上海石化仓储航运有限公司实施BPR的基本原则可以概括为8个字:精简、统一、自主、高效。所谓精简原则是指公司管理层次精简，管理机构精干，管理干部精练以及作业人员个个是精兵。所谓统一原则是指公司各部门、各环节的组成必须服从于一个有机结合的统一的组织体系。所谓自主原则是指公司在等级链上的各部门、各环节都应在各自职责和权限范围内独立行事。所谓高效原则是指公司组织机构必须讲究科学分工，明确职责，实行责、权、利的统一，以提高管理效率和全员劳动效率。
3 经典的BPR成功案例
    企业流程再造的先驱当推美国的福特汽车公司
    20世纪80年代之初，该公司仅北美公司的财会部成员就超过500人。当福特公司取得了马自达汽车公司25%的股权后，发现马自达汽车公司全部财会工作仅靠5个人员来完成，将两家公司的规模按比例比较，福特的人数是马自达的5倍。尽管福特公司借助办公自动化可以使财会部减少到400人，但仍然无法与马自达精简的人事编制相提并论，福特公司不得不重新思考、检讨自己的业务流程— 企业整个采购流程。
    福特公司过去一直沿用传统流程，先由采购部发送订单给供应商，同时将订单副本交给财会部;等供应商将货运抵福特后，验收单位便会将有关收货的情形详细登记并将验收单转交财会部;同时供应商也会开出发票送交财会部。于是，财会部便有3种关于货物的文件:订单副本、验收单及发票。若这3项文件都符合规定，则财会部便会如数付款。
    福特公司从财务付款流程下手，实施了企业流程再造。在再造后的新流程中，在采购部发订单给供应商的同时就将资料输人电脑联网的数据库。当供应商将货物送到验收部门，验收员便利用电脑查询，若货物与数据库中的资料吻合，则签收货物并将有关资料输人数据库，而电脑在接到货物验收信息后便提醒财务人员据此签发支票。若货物不符合订单要求，验收员便会拒绝收货，将它退还给供应商。在新流程中，财会人员不再拿着发票回头去核对订单和验收单，最后财务部只需125名职员就足以处理整个付款流程。
4扁平化管理理念的应用
    上海石化仓储航运有限公司在实施BPR过程中面临的一个最重要的问题是:公司应采取集权式管理还是分权式管理。
    所谓集权式管理是指整个公司只有一个物流组织管理整个公司的各项物流业务;分权式管理是指公司仍维持原各职能部门的管辖范围。究竟谁是谁非，一时间难以定夺。这是因为公司的主要物流业务须依托上海石化大生产，以生产制造企业为背景的BPR战略在制定其采取集权式还是分权式决策时，必须综合考虑整个公司的规模、产品、产品销售地区等多项因素。
    鉴于此，公司领导层决定在实施BPR过程中应用“扁平化”管理理念。以石化行业为服务对象的仓储航运业务流程再造，目的在于使公司在变化多端、竞争激烈的市场环境中变得更加灵活、灵敏、高效、快速。而扁平化物流组织结构的典型特征是围绕业务流程而不是部门职能建立。它具有充分的自主权，以任务为导向的工作小组(团队)为其基本的构成单位;它的纵向管理层次简化，企业资源和权力侧重于基层，受顾客需求驱动。
    扁平化组织结构由于管理层次较少，所以与传统组织结构相比，它的信息传递速度快、失真少，有利于提高管理效率;组织结构精干高效，管理费用少;便于高层领导和基层人员直接沟通，及时掌握市场和生产经营情况，快速决策。扁平化组织的管理幅度较大，有利于下属主动性和首创精神的发挥，有利于管理人才的培养。扁平化组织结构的基础是基于计算机和互联网技术的知识和信息共享，实现的基本途径是流程再造。而流程再造则需借助信息技术，并以重整业务流程为突破口，将侧重于纵向控制的职能部门改造为横向协作的团队，实现以顾客需求驱动团队运行。
5 扁平化管理的初步实践
    按照现代物流企业运作模式，上海石化仓储航运有限公司配合亿马物流信息系统的实施，采取管理层次少、管理幅度大的扁平化组织机构模式，以尽量形成一条最短、最高效的指挥链。总体思路是形成以总调度为核心的生产指挥系统、现场作业长为中心的生产组织系统。该组织结构要求管理人员尤其是调度人员具有丰富的综合业务知识、较强的协调管理与快速处理问题的能力。
    在部门定位上，职能部门除了当好领导的参谋外，还负责指挥协调生产、现场管理、设备管理、质量管理(这些职能原属生产部门)。生产部门负责组织安全生产、抓好队伍建设工作。
    在部门职能调整上，公司领导层采取以下措施:
    (1)取消生产部门的生产调度员、生产管理员、质量员、安全员、安全督察员、设备员岗位。生产部门班子原则上定编3人，设立2名综合管理员。推行生产现场作业长制度，每条作业线由作业长负责现场安全、生产和质量。
    (2)集中收发员、保管员，合并收发与保管职能，成立收发大队。
    (3)强化生产经营科生产调度职能，合并调度与统计岗位，生产调度直接指挥至作业长。
    (4)加强装卸机械和设备的用、修力度，提高使用效率，将目前仓储作业站机械班、环江路仓库司机班、机修车间合并成立机械大队，由总调度直接调配装卸机械和设备。
    (5)强化安全保卫科职能，集中公司及二级部门的安全督察员，以强化安全保卫科现场管理和道路交通管理职能。
6 小结
    扁平化管理是通过减少管理层次、扩大管理幅度等手段保证信息流畅，从而满足客户需求和企业的发展战略要求，增强市场竞争能力。推行业务流程再造是实施扁平化管理的前提与基础，在很多情况下，业务流程再造也会促使对企业价值观进行改造。在现代竞争环境下的流程再造重在强调企业内部的团队合作，强调职能的服务而淡化和模糊组织边界，通过组织结构的扁平化，让领导者有更多的决策权力。